今年62歲的曹德旺是福耀集團（福耀玻璃，600660）最大的股東，持有福耀集團53.93%的股份。福耀在中國
汽車玻璃市場上的霸主地位已經確立，在中高端產品市場占據60%以上份額，從中國出口到北美的汽車玻璃中約有7成來自福耀。2006年年報顯示，福耀的主營業務收入和凈利潤分別比上年增長了33%和55%，達39億及6億元；凈資產回報率增長3.8%，達21.5%。預計今年第三季度福耀在北京和廣州兩個新汽車玻璃生產基地投產后，其汽車玻璃產能將由目前的每年650萬套提升到每年1,100萬套以上，遠遠超出其在國內第一大競爭對手——信義玻璃（HKSE:0868），幾乎是其國內競爭對手產量的總和。
但是曹德旺的目標是“全球第一”，這聽起來有些狂妄。世界第一大玻璃生產商日本旭硝子公司（AsahiGlass）目前在汽車玻璃領域仍以30%的市場份額領先對手，包括法國圣戈班（Saint-Gobain）、日本板硝子（NipponSheetGlass）和美國加迪安（GuardianIndustries）在內的幾大
玻璃行業巨頭幾乎壟斷了全球汽車玻璃市場的絕大部分市場。號稱全球第5大汽車玻璃供應商的福耀全球市場份額約為5%，這顯然與全球第一的目標有著不小的差距。
作為屈指可數的幾家高端汽車玻璃供應商之一，福耀已經成為包括通用、福特和大眾在內的全球八大汽車制造商的供應商；“中國制造”則確保了福耀平均高達36%的利潤率——這幾乎是其國際競爭對手的3倍。福耀集團網站上曾帶有濃重愛國主義色彩的標語口號——“為中國人做一片自己的玻璃”已經不知不覺地換成了“為汽車工業制造一片高質量的玻璃”。
家境貧寒的曹德旺只在學校念過5年書就被迫輟學，但這并不影響他現在通過“看財務報表”來洞察包括
生產線上那些細小問題的管理方法。在員工的眼里，曹德旺更像是福耀的家長——做事雷厲風行，但從不忽視細節。“事實上，通過自學，他對會計學相當精通，”福耀集團財務總監陳向明欽佩地說，“而且他的記憶力驚人，對于設定的生產目標或預算指標幾乎可以過目不忘，據說這是他當年在做采購員時練就的本領。”
1976年，曹德旺在生產水表
鋼化玻璃的福清高山異形玻璃廠任采購員，幾年后他承包了該廠并于當年扭虧為盈。1987年，在發現汽車玻璃市場的機遇后，曹德旺聯合11個股東集資627萬成立了福耀，全面轉產汽車玻璃。曹德旺驚奇地發現汽車玻璃的利潤率高達百分之幾百，甚至有人認為福耀在成立的頭兩年不是在做玻璃，而是在印鈔票。1993年，福耀玻璃作為福建省第一家民營企業在上海證券交易所上市。
福耀上市之前已經與國內80多家汽車制造商有了穩定的合作關系，當時在國內汽車玻璃市場的份額達到了50%。然而，仿佛一夜之間國內就誕生了上百家汽車
玻璃企業。此外，國際建筑業以及玻璃業巨頭如圣戈班、皮爾金頓（Pilkinton）也已經擠進了中國市場。當時中國汽車市場容量相當有限，曹德旺感到了壓力，他寄望福耀在海外市場謀求更大的發展。
汽車玻璃市場分為維修市場和配套市場。維修市場更加專注于零售，而配套市場則更加專注于批發。汽車玻璃供應商要站穩腳跟就必須成為汽車生產商的合作伙伴，力爭向配套市場發展。汽車生產商對配套供應商的產品要求要遠高于維修市場的產品要求。此外，全球八大汽車制造商的供應商都是實力雄厚、歷史悠久的行業巨頭，而他們與汽車生產商的供貨合同往往長達3至5年。福耀想要成為這樣的供應鏈上一環，除了依靠價格優勢，必須在產品質量和售后服務上通過層層嚴格的認證。
然而，憑借福耀當時的實力想要與年營業收入數百億美元的國際巨頭爭奪汽車制造商的配套訂單幾乎是天方夜譚，在海外，福耀只能從
門檻相對較低的售后維修市場著手。事實上，盡管有著絕對的價格優勢，福耀想要打開北美維修市場也絕非易事。產品質量、渠道、物流等一系列問題擺在福耀面前。當時50歲的曹德旺萌生退意，他對自己這個民營企業家能否讓福耀變成一個有競爭力的跨國公司有些懷疑，于是他想到了與圣戈班合資以打開國際市場大門。經過兩年的談判，1996年福耀最終與法國圣戈班簽訂合資協議，曹德旺出讓了自己的股份并勸服其他單個股東退出。圣戈班最終收購福耀42.17%的股權而成為福耀的控股股東。
然而，曹德旺“借船出海”的想法并沒有得到圣戈班的支持。圣戈班在歐美市場早已經有成熟布局，與福耀合資的真正目的是打開中國市場的大門。曹德旺猛然意識到這次合資的背后是同床異夢的設想。由于出發點不一致，加上行業本身出現階段性不景氣，福耀在合資以后出現了利潤連續下滑甚至出現歷史上首次虧損的局面。1999年，曹德旺與圣戈班的合作走到了盡頭，曹德旺以3,000萬美元的代價重新從圣戈班手中得到了福耀的控制權。
福耀不得不開始了新一輪的征戰。1999年恰逢中國迎來汽車發展的一個新高潮。當年，曹德旺便扭轉了上年虧損1,800多萬的局面并實現7,000多萬的盈利。在美國市場連續虧損了三年的福耀北美公司此刻已經找到了癥結，改變原先擬在美國建廠、建倉庫的分銷模式，轉而改為中國制造直銷到美國，換句話說，福耀更加直接地瞄準了通用、福特這樣的汽車生產商。這一轉變讓福耀在2000年美國汽車玻璃市場的份額達到了13%，此后幾年持續上升。
在普通人眼里，汽車玻璃似乎是汽車零部件中“缺乏技術含量的非核心零部件”。事實并非如此，每個汽車廠商對汽車玻璃的光學性能、玻璃曲度、
硬度指標都有非常精確嚴格的標準，在歐美甚至已經被列入法律規范。當發生事故時，汽車玻璃是汽車被動安全的非常關鍵的零部件。圣戈班的汽車玻璃加工技術世界領先，這為福耀的產品進入高端領域奠定了基礎。2000年，福耀終于獲得福特的首肯——榮獲當年的“福特全球最佳供應商”金獎。
與此同時，中國汽車產業開始快速增長。中國2005年的汽車消費在全球市場所占比重從2001年的4.3%上升到8.7%，汽車市場的增量也占到了全球汽車市場的23.2%。中國汽車市場在世界的排名從2001年的第7位迅速升至目前的第2位，超過日本，僅次于美國。中國14大汽車企業大多采取的是與日、美、歐、韓等國車商合資生產外國品牌車的方式，它們的產量占中國汽車總產量的90%。福耀敏銳地陸續在中國長春、重慶、上海、北京這幾大汽車制造基地建立了自己的汽車玻璃生產基地。幾大生產基地的建立讓福耀在中國汽車配套市場上的份額達到了70%。
圍繞在生產廠商附近的好處不言而喻，除了物流成本的節約以外，也讓福耀得以在汽車設計的同時參與到汽車玻璃的同步設計。對于不斷推出新款車型的汽車廠商來說，同步設計能力相當重要。這也為福耀帶來更多益處。原本只按照汽車制造商的規格要求定制玻璃的福耀開始把玻璃周邊的配套零部件——玻璃總成也納入了解決方案。“這樣一來，汽車廠商拿到的產品只需要一步就可以輕松完成安裝，”曹德旺說，“這是行業發展的趨勢要求，也為我們的銷售增加了附加值。”
事實上，幾年前，福耀的汽車玻璃原片70%-80%必須依賴從美國、歐洲、泰國、印尼等國進口。原因很簡單，除了少數幾家公司，多數玻璃制造企業不具備生產高質量
浮法玻璃的能力和技術。每平方米出現兩個0.5毫米
氣泡的
平板玻璃就不能用作生產汽車玻璃的原片。一般來講，玻璃原片約占汽車玻璃生產成本的1/3左右，而玻璃原片的運輸、包裝費用、尺寸不合而導致的浪費，以及破損缺陷率約占到玻璃采購成本的15%以上。玻璃原片依賴進口早已成了曹德旺的“心病”。隨著原材料和石油價格的上漲，
浮法玻璃的價格在持續攀升。
2003年9月和10月，福耀陸續收購遼寧雙遼和
內蒙古通遼兩家國有浮法玻璃相關的生產企業。曹德旺的這一決定當時遭到了福耀管理層的一致反對：收購之前兩家國有企業已經到了破產邊緣，而且管理體制與福耀格格不入。在一片反對聲中，曹德旺堅持收購的決定。他的理由是福耀遲早要進入上游原材料領域，浮法玻璃在生產工藝上是相通的，并且當時的價格也非常便宜，福耀可以通過收購了解上游生產并且積累知識。通過技術和管理改造，同樣能夠產生很好的效益。
曹德旺的想法很快得到證明。2001年，福耀接到了美國PPG為首的三大汽車玻璃生產商的反傾銷訴訟。福耀一邊公開積極應對國際訴訟，一邊與這家全球領先的玻璃生產巨頭私下談判。還未涉足中國汽車玻璃市場的PPG最終與福耀達成一致：幫助福耀在中國建立世界領先的浮法玻璃生產線，并從中取得利益分成。
2005年，福耀不但取得了反傾銷勝訴得來的300萬美元退稅，而且引進了PPG的全套浮法玻璃生產工藝，在福清的兩條世界上最先進的浮法玻璃生產線投產。“如果不是雙遼和通遼的收購，我們后來還無法那么迅速地建設并成功地運營一個全新的高端浮法項目。”陳向明說。去年9月，福耀在福清的3條浮法線全部投產，目前福耀80%的原片玻璃實現了自給。
抓住整條產業鏈發展是曹德旺十分看重的策略。在陸續擁有了幾條浮法玻璃生產線后，去年福耀開始在原材料豐富的海南投資建立硅沙公司和另外兩條浮法玻璃生產線。海南天然氣和
石英砂不僅豐富而且價格低廉，海路運輸便利，有助于降低占汽車玻璃生產成本的30%左右的浮法玻璃成本。預計到明年海南兩條浮法線投產后，福耀的原片玻璃可以基本實現100%自供。
曾經做過采購員的曹德旺在成本控制方面很有一套。他仔細分析過成本構成的每一個要素，并且時刻把握這個他稱之為“動態平衡”的復雜系統。“汽車生產商年年要求供應商降價，這樣下去豈不是我們的利潤會接近于零？這種情況下，就要看供應商通過降低成本來各顯神通了。”曹德旺說。據貝肯商務咨詢公司（BBK）最近發布的報告指出，全球約有22%的汽車零部件供應商將陷入“嚴峻的財務困境”，這一問題在北美尤為突出。而在亞洲，目前幾乎沒有一家公司陷入這種危機。從福耀的財務報告來看，在人民幣持續升值、供應商接連降價的情況下，福耀的成本增長和營業收入的增長保持步調一致，利潤率也相當穩定。
控制成本已經滲透到了福耀生產、日常管理以及物流的方方面面。福耀汽車玻璃的生產線幾乎全部是自行設計制造或升級改造的。一個原先只有每年100萬片汽車玻璃產能的老工廠經過技術改造達到了200萬片的產能，再進行一些生產流程的優化、
設備升級包括設備位置調整，最終產能將達到700萬片。在勞動力和自動化的搭配選擇上，福耀也以成本為基礎尋找最佳解決方案。中國的勞動力成本平均每年約為2萬元左右，如果一條100萬元的機械手臂的使用年限是5年，那么讓充滿主觀能動性的工人來進行生產線上的操作顯然要比用機械手臂劃算得多。
包裝、物流對靠賣易碎汽車玻璃的福耀來說是一塊相當大的成本。去年，在曹德旺長子、福耀總經理曹暉的提議下，福耀玻璃與日本特耐王株式會社合資成立了特耐王包裝有限公司。用再生紙生產包裝箱來運輸玻璃，徹底顛覆了汽車玻璃運輸必須依賴木箱的歷史。“與木箱包裝相比，新的紙箱包裝大大增加了單位空間的裝貨量，實際上間接節省了物流成本。雖然目前紙箱的成本和木箱不相上下，但從趨勢來看，木頭的價格是在持續上升的。”財務總監陳向明說。他們已經為福耀的紙箱包裝在中國注冊了技術專利。此外，福耀廣州生產基地建成投產后，福耀出口的物流成本將極大降低。原來的汽車玻璃出口需要運到香港和高雄的母船中轉，以后可以直接從廣州的港口母船走。
目前，福耀出口和本土銷售的比例大致為4:6，本土銷售中的較大部分供應給國際汽車廠商的中國制造基地。曹德旺希望未來這兩塊市場在福耀各占一半。“汽車制造商全球采購的趨勢已經日益明顯，零部件采購向制造成本更低的亞洲轉移已經是大勢所趨。”曹德旺說。對于通用準備向中國采購10億美元的計劃，曹德旺拍手稱道，認為他們此舉至少可節省2億美元。在福耀2006年的財務報表上，北美地區的銷售占據了福耀出口的一半，與亞太等其它地區出口相當。“今年開始，歐洲的效益將會體現出來，大眾旗下的奧迪和賓利等都已經開始和我們合作。”陳向明透露說。
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