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中國14億人，已經“卷”不動了!
勤勞、智慧的中國人民;堅持熱愛、沒有退路的中國門窗幕墻人，我們一起——前往世界各地，與全球8,000,000,000人成為產業鏈伙伴，大“卷”開始啦!!!
相信中國幕墻網ALwindoor.com的讀者朋友，心中也想弱弱的問一句：14億人，N多速激政策加持，就是拉不起消費市場……這個問題，對經濟的影響，要比芯片“卡脖子”還嚴重，解決起來也更加困難，問題究竟出在了哪里呢?
聊回門窗幕墻行業!
通過“招攬工程、分包項目”發展起來的中國門窗幕墻行業，曾讓我們引以為自豪，但和很多的傳統制造業一樣，也使我們最終變成了一個賺取低利潤的世界“加工廠”。
特別是在海外市場上，10%的國際強勢品牌占據著全球市場80%以上的份額，附加值最高的幕墻工程設計、咨詢環節都被國外企業控制。為此，近年來國家領導人和住建部、行業協會負責人以及專家、學者，多次對我國門窗幕墻企業“走出去”表示大力支持。
如今，覺醒了的中國門窗幕墻企業已經明白，只有打出自己的品牌，掌握核心技術，才能成為市場上的強者。于是，中國門窗幕墻企業紛紛開始探索品牌崛起，走向世界舞臺的道路。
遠大、江河、金粵、三鑫、凌云等國內門窗幕墻TOP品牌，是最早一批陸續進軍海外工程市場的先驅型企業，承接了中東、東亞和歐美地區標志性建筑的幕墻工程項目，幾年鏖戰歷沙場。
隨后，中建系，以及亞廈、方大、中南等代表中國門窗幕墻領域生力軍的王牌企業，也相繼出海!
中國幕墻網ALwindoor.com編輯部通過與上述公司多位海外項目總工程師、項目總監的采訪與交流，有機會了解到眾多海外項目的承建過程，感受到了在國外工程中國內企業的種種艱辛。
在此，首先要對敢為人先的工程企業表示致敬!同時，借助本文與廣大讀者分享一些中國幕墻網對海外工程承建中的注意事項和建議提示，避免廣大同仁在工作中重蹈覆轍。另外也希望可以幫助行業企業，在今后的海外工程中更好的規避風險、有序的開展工作、順利的交付項目。
made in CHINA ≠ 中國創造
一、進入海外市場的模式選擇
目前國際門窗幕墻工程市場規模的增加和競爭加劇，一些國家不甘心自己的錢流向國外企業，對境外企業參與本國工程市場設置了諸多限制。同時，制定了大量有利于本國企業的政策和制度。
中東很多國家規定國外企業要進入當地市場，必須有當地合伙人，否則禁止在當地注冊經營。
當中國人變成外國人時，是客隨主便還是反客為主?
因此，國外企業單一中標的概率越來越小，越來越多的工程企業開始考慮如何才能打開國外市場，這其中與當地企業組成合資公司便成為十分有效的途徑。合資企業是指由兩個或兩個以上具有法律效力的實體建立一個共同擁有的獨立實體并通過它進行一系列的投資活動。
經過多年市場證明，合資企業模式被國際工程企業廣泛地應用于開發新市場。尤其是在中東國家，當地政府鼓勵外國工程公司與當地企業成立合資企業，這樣既可以利用國外企業的先進技術、管理、資金優勢，同時又可以提高當地工程企業的實力，并創造更多的就業機會。
國外企業通過與本地企業合作，也有效地規避了在新興市場的各種未知和不利因素，避免了獨自承擔該項目的全部風險。
目前，中國門窗幕墻企業剛剛走出國門，所以在選擇進入海外市場的模式時應該十分慎重。在實用主義原則下，我們的企業為降低進入海外市場可能存在的風險，選擇以合資企業模式這樣一種低風險的進入模式開始自己的國際業務是非常正確和可行的。
二、與海外監理關系的重要性
項目的監理不僅負責工程中的監理驗收，還負責對一些材料和圖紙的審批。一些監理工程師十分嚴格、近乎刻板。
在中國幕墻網ALwindoor.com了解的一個案例中，幕墻外立面的錨栓連接件施工中，國內施工單位做的配件比圖紙顯示的尺寸大了，從安全的角度來說大一些的基礎應該更加安全。但監理嚴格強調按圖施工，不予報驗，最后導致不得全部拆掉，重新安裝。
諸如這種類似的事件導致了在施工中國內承建方和監理之間關系非常緊張，許多施工步驟因為監理拒絕報驗而強行施工，最后導致在后期驗收時遇到了許多麻煩。
沒有監管的市場不健康，監管過度的市場會腐敗
其實大多數國外監理工程師的工作態度和敬業精神都是很好的，可能因為雙方在語言文化，以及對圖紙的理解深度上存在差異而導致了一些矛盾。一定要積極配合監理的各項工作，對雙方有異議的問題大家坐下來慢慢討論交流，監理提出的各項意見我們也積極整改。同時，我們的一些合理要求經過溝通也得到了監理的同意和認可，取得監理工程師對施工質量的充分信任，可獲得許多重復性工序的免檢待遇，從而加快了施工進度，為整個項目工程節省了許多時間和金錢。
總結起來，由于監理工程師與承包商所處的地位不同，工作性質不同，難免會有許多看法不同。而且監理工程師對承包商的監督管理是在履行業主賦予他的職責，因此，我們企業在海外工程中與監理對抗、挑戰監理的權威是非常不明智的。搞好與監理工程師的關系，直接受益的是承包商自己。
當然作為承包商，也要注意不能因為擔心搞不好與監理工程師的關系，擔心監理工程師在施工過程中找麻煩，而一味地遷就監理工程師，對監理的任何指示不加分析都唯命是從，這也同樣是不明智的。
三、風險控制
1、合同條款風險
眾所周知，一項工程成敗的重要一點就是合同簽訂的好壞，特別是在與國外業主合作，在海外官方的合同一般都是以英文為藍本(又厚又長，大篇幅的違約細則)。因為一般國內企業對語言掌握的不足，于是就經常會產生和當地業主對于合同條款的不同理解。
所以聘請熟悉國際工程業務的人士參與合同的擬定，與業主就合同條款的逐條推敲就顯得十分重要。在海外工程中如何簽訂好合同，如何保證合同的完整性而不被肢解，如何更好地進行設備采購和管理好分包商，這些都是值得我們企業認真思考的問題。
不要隨便簽名，許下的承諾就是欠下的債…
國外項目實施模式主要有工程總承包(EPC)、項目管理服務(PM)、項目管理總承包(PMC)設計施工總承包等，而在中東國家，大量的合同都采用EPC總承包模式，EPC是英文Engineering，Procurement and Construction的縮寫，即工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
EPC合同對承包方綜合能力和風險控制能力的要求，遠高于一般施工合同的要求。它的最大特點就是“以固定（詞條“固定”由行業大百科提供）的合同價格，在規定的工期內完成固定范圍的工程”。
在EPC模式下，承包商應當根據“業主要求”進行設計、采購和施工。所以對于此類工程一般只能報價就高不就低。對于有些不可預見的一些風險，前期一定要做到仔細勘查和細致評估。往往項目中因為種種原因，設計和系統分包商、材料供應商都由業主直接指定為西方公司和當地本土公司，我國企業雖是總承包商，但沒有了設計主動權，給土建和系統工程施工造成極大的被動局面。
同時，材料設備的采購也只能從業主指定的分包商處購買，沒有了貨比三家的權利，只能任由設備分包商定價。失去了對項目控制的主動權，導致了在后期的施工和材料采購中處處受制于他人。
2、項目實施成本風險
項目合同簽訂后，成本控制是工程承包管理的一項重要內容。根據中國幕墻網從幾大進軍海外市場的幕墻工程企業處了解到，國外項目的實施成本主要由以下內容構成：施工臨建費、設備及材料采購費、設備及材料運輸費、安裝費、調試和試驗費、項目管理費、保險費以及財務費用等。
X+Y+Z+?+?+?+?+?+?=最終成本
3、政治風險
海外項目所在地區/國家的政治安全對于項目的實施具有決定性的影響。對于政治風險，我們在實踐中采取的策略：“出界宜速，入界宜緩”。即在發生政治動亂或戰爭的初期，應迅速果斷地撤離所在國家或地區，確保中國員工人身安全，力爭財物少受損失。
在政局動蕩不定的國家或地區，不宜投入較大的力量!另外，注意“審時度勢，待機而定”。即對政局趨于穩定的國家和地區，應選擇最佳時機進入市場，一旦看準了，就進行大力開拓，力爭以較好的條件獲得工程。
沒做軍火生意很多年，打戰為什么還和我扯上關系!
4、法律的差異化風險
海外項目在市場考察和合同執行期間，必須充分了解所在國與工程承包相關的法律和政策，如外商投資法、公司法、稅法、對利潤匯出外匯管制制度、勞工政策和技術要求等。
由于項目所在國的法律法規五花八門，聯邦和州的都有不同，很難在短時間掌握的十分透徹，為了充分利用各國法律法規中的有利條款，規避法律風險，要聘用當地專業律師和稅務代理機構，利用專業代理能使我們規避風險。
法律面前人人平等——所在國宣
5、其他風險
(1)建議在投標合同簽訂之初，與業主約定好是否可以帶國內施工團隊過境參與項目，包括允許的過境名額都確認清楚。這點非常重要，到目前為止，很多海外的項目，因所在國的施工人員文化、收入水平及工會組織等原因，參建者因薪資過低或拒絕加班等問題頻頻出現，導致實際工期與計劃工期嚴重不匹配，甚至停工數月，造成上、下鏈等待的成本風險大幅上升，直接導致項目虧損。
(2)根據設計方案的實現需求，提前考慮特殊材質或超規材料，在運輸途中的時間及費用測算，同時還要注意因材料運輸途中海盜及安全條件引起設備材料運輸成本。
(3)關注材料價格大幅上漲造成設備及材料采購成本的大幅增加。合同簽訂后，風險控制工程師要根據當時的國際國內經濟形勢對材料價格趨勢進行分析，擇時對成本影響較大的材料設法鎖定價格。
(4)由于項目延期造成項目管理費用的大幅增加。應通過加強項目管理確保按期完成項目的建設，同時高度重視_T期索賠工作。
(5)由于匯率的大幅波動造成匯率損失引起項目成本的大幅增加。應根據情況通過遠期結匯、外匯貸款、提前購匯等方式減少匯率風險。
(6)由于當地稅收及簽證政策的調整引起項目成本的增加。
(7)由于安全事故或管理不善造成工人群體性事件引起項目成本的增加。
(8)由于設備及材料采購工作管理不善造成項目采購成本的增加或現場施工管理不善造成項目成本的大幅增加。
各種風險，發生之前主動權在你手上，發生之后就%^$*&(*^$%
四、項目經理為核心的管理團隊
公司總部由于不可能詳細了解工程進展的具體情況，所以對于海外項目的管理力度非常有限，必須靠前指揮，很多問題必須依靠項目團隊自行解決，組建以項目經理為核心的高效項目管理團隊則成為項目順利完成的基本保證。
項目管理團隊應采用項目化的組織結構形式(Projectized Organization Structure)，項目經理幾乎是全權決定有關項目現場的各方面問題，甚至包括人事的任免。項目經理越早參與對項目越有利，早參與意味著掌握全面的、第一手的信息，不會因為對前期信息的缺乏了解導致后期工作的被動。
項目管理團隊應有非常明確的職責分工，根據項目的工作分解結構WBS(Work Breakdown Structure)，編制項目的責任分配矩陣RAM (Responsibility Assignment Matrix)，也就是對各任務指定唯一負責人，其他人作為參與者或支持者，明確定義責任分配矩陣中個人的工作屬性;并確定簡單有效的溝通渠道，避免信息傳遞的不準確和不完整，從而保證項目管理團隊工作的高效率。
相互負責是團隊管理的重心所在!
在以項目經理為核心的項目管理團隊中，還應該包括工程施工專家、造價管理專家、采購管理專家、財務管理專家、合同管理專家、風險和保險專家、信息管理系統專家以及法律專家等。這些專家一方面應具備本專業的技能特長;另一方面應精通英語，能獨立閱讀理解工程實施過程中的各種資料文件，能用英文與合同相關方直接交流，處理各類問題;同時專家們還應該了解和熟悉國際上通用的規范和規程，具備防范風險和索賠的意識。
尤其是施工專家應能獨立閱讀理解合同中的外文技術規范和圖紙，深刻領會合同中對施工進度、質量控制、設備等方面的要求;采購管理專家應十分熟悉各種外貿環節，熟悉了解物資市場行情、品種、規格和性能，了解各種運輸方法，海關手續和保險事項以及如何進行驗收、支付和索賠。國際化的團隊每人都精通英語，與業主間的溝通無任何障礙，一個項目經理帶領著幾個復合型工程師，組成了一個非常精干的直線制組織機構，各人分工明確，權責相當;而我國團隊很多時候，不是因事設人而是因人設崗，一個項目經理帶領了三個項目副經理，均是“重技術、輕管理”的不懂國際慣例的專業技術能手，工程師不懂英語，翻譯不懂專業!嚴重缺乏“復合型、外向型、開拓型”的國際項目人才的團隊自然是一個低效的團隊。
分工不分心;專業不專斷;
到位不越位;服從不盲從;
重要的一點：補臺不拆臺。
在中國，門窗幕墻事業目前發展迅猛，我國門窗幕墻企業參與的國際工程項目越來越多，相關分管部委，以及行業協會都對中國門窗幕墻的發展非常重視。
目前已自主擁有了一套比較成熟的設計理念和施工流程及技術安全體系，可以說我國絕對算得上一個門窗幕墻大國、強國，已經進入世界先進行列。
中國幕墻網ALwindoor.com在本文中提到的進軍海外注意事項和建議，僅僅是冰山一角，旨在拋磚引玉。而海外工程項目具有復雜程度高、耗費資金多、工程建設周期長、利益相關者眾多等特點，是跨國的經濟活動，涉及到工程技術、國際貿易、金融匯兌風險、風俗文化、民族宗教、政治風險及國家法律法規等多方面的因素，是一項多因素、多目標的系統工程。
另外，由于對工程所在國的情況缺乏充分的認識，在工程進展過程中常常會發生一些意想不到的問題。并且由于不同的政治、經濟和文化背景、不同的參與方及其國家的利益，更容易產生矛盾和糾紛，但我們不能因噎廢食。
在未來，中國門窗幕墻要大力發揮自身優勢，放眼全球，大膽開拓國際市場。但同時國內企業也應注意研究國內外市場的差異性，努力提高自身業務水平以適應國外市場的激烈競爭，從而使中國門窗幕墻能夠真正走向全世界。
璀璨年華，光耀共享
行業的鼎盛時期已經過去了，未來是拼實力，拼管理的時代，再像以前那樣“接到活就掙錢”的規律已經一去不復返啦!不論是房地產、建筑業還是門窗幕墻行業，要回歸初心，做好工作才能掙到錢，強化企業內部管理、提升資產運營水平，才能留住錢，有了“錢”加大創新、研發與投入，企業才留住了“生存”下去的“樹根”……
最后，預祝中國的門窗幕墻行業，在廣大同仁的不懈努力，創建出更加美好的明天!
